Материальные и информационные потоки поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию это (5 видео)

Материальные и информационные потоки поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию это

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: Стандарты и качество. — 2002, № 3. — с. 74-77.

Первоначальное использование процессного подхода (начало ХХ в.) связывается с именем А. Файоля — основоположника школы административного менеджмента. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце XX в., когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. Подтверждением тому может служить высказывание Т. Конти: «. еще несколько лет назад организационная роль процессов принижалась бюрократическим, чисто функциональным подходом».

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональкых процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющими реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации. Определяющее достоинство процессного подхода заключайся прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Совершенно очевидно, что включение процессного подхода в новую версию стандартов ИСО серии 9000 — это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемировой тенденции развития менеджмента.

Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках системы менеджмента качества, не в статике, а в динамике. Ведь в предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процедурам системы. В соответствии с новой версией стандартов деятельность в рамках системы должна постоянно развиваться и совершенствоваться с учетом результатов соответствующих измерений и анализов.

Концептуальной посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необходимость рассмотрения процессов в системе менеджмента качества с точки зрения добавления ценности. При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупности видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует п-е число бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все подразделения организации, также заинтересованные в улучшении ее деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы и др. Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает ее бизнес, т.е. деятельность, приносящую доход.

Отсутствие тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых серьезных недостатков предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие специалисты рассматривали эти стандарты как фактор стратегии бизнеса и называли их «стандартами бизнеса», в их терминологии и требованиях имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило в себе опасность создания систем качества, мало чувствительных к таким «посторонним» для качества понятиям, как «добавленная ценность», «эффективность», «прибыль». Показательно следующее высказывание самого успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса в текущем десятилетии «скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса».

Выявление бизнес-процессов, создающих ценности, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Для ее решения прежде всего необходима классификация бизнес-процессов.

Специалисты ООО «Конфлакс» являются сторонниками такого подхода, согласно которому все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:

• основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

• обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

• процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом.

Через основные бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к ним основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами, с одной стороны, а также обеспечивающими процессами и процессами менеджмента, с другой, имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый дискретный момент времени на решение конкретных задач организации в бизнесе.

Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, ибо, исходя из условий и требований рынка, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности). Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами менеджмента реализуется путем формирования необходимой организационной структуры, которая с учетом фактора внешней кооперации в полной мере обеспечивает их текущее функционирование, а при необходимости — их реинжиниринг. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы. Это происходит в том случае, если выполнение обеспечивающих процессов и процессов менеджмента стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.

Каждый бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые, в свою очередь, могут дробиться на процессы более низкого уровня (вплоть до индивидуальной деятельности).

Практическая реализация процессного подхода при внедрении новой версии стандартов ИСО серии 9000 может состоять из следующих этапов: идентификация процессов, описание процессов, проектирование сети процессов, документирование процессов.

Так как не существует стандартного перечня бизнес-процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

При решении этой задачи первоначально устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 новой версии, свидетельствует, что общее число бизнес-процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.

По разным причинам в разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан. В описании должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования.

В общем случае в развернутом описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

• полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);

• код процесса (принцип кодирования бизнес-процессов);

• определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);

• цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);

• владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);

• руководитель процесса (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированные результатов);

• нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);

• входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);

• выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;

• ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);

• процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса);

• процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

• измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

• показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);

• показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма (подобно тому, как это принято при описании технологических процессов).

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Следует отметить, что цикл управления процессом традиционен для теории управления. Его интерпретацией является рекомендуемый стандартом ИСО 9001 цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act).

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СЕТИ ПРОЦЕССОВ

Идентифицированные бизнес-процессы системы менеджмента качества целесообразно представлять в форме логически взаимоувязанной графической сети, хотя это не является обязательным требованием стандартов ИСО серии 9000. Архитектура такой сети может быть довольно сложной. Поэтому ее построение лучше поручать специально образованной аналитической группе, возглавляемой одним из членов высшего руководства организации. Базой для пошагового проектирования сети процессов и создания процессной модели системы менеджмента качества должна стать цепочка основных бизнес-процессов, конечные результаты которых обеспечивают удовлетворение требований потребителей и определяют коммерческий успех организации. К основным пристраиваются обеспечивающие процессы, процессы менеджмента, а также наиболее значимые с позиций менеджмента качества подпроцессы.

Для проектирования сети процессов системы менеджмента качества могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них может быть рекомендован компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства — метод JDEF0.

Графическая модель бизнес-процессов позволяет «конструктивно» анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности, такое улучшение может быть достигнуто увеличением числа процессов за счет расширения отдельных видов деятельности до процессов и сжатием состава процессов за счет исключения процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Кроме оптимизации структуры системы менеджмента качества, использование графической модели бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей руководителей и участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.

Все бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию. Основной формой документа является процедура. В зависимости от сложности процесс может быть документирован одной или несколькими процедурами.

Согласно МС ИСО 9001:2000, разработка процедур обязательна лишь для шести процессов системы. Однако отсутствие в системе менеджмента качества документированных процедур остальных процессов вызывает необходимость компенсировать это другими способами, что может быть сопряжено с немалыми трудностями.

ООО «Конфлакс» разработало методику построения и изложения документированной процедуры системы менеджмента качества с использованием схем и таблиц, что сводит описательную часть к минимуму. В простейшем варианте документированная процедура может содержать таблицу (карту) с основными характеристиками процесса, а также его алгоритм, в котором приводится схема процесса, указываются исполнители его операций, форма представления выходов из операций и необходимые ссылки (см. таблицу). Степень детализации процедуры должна зависеть от квалификации и опыта людей, выполняющих эти работы. Методика призвана в значительной мере облегчать производственникам разработку документированных процедур и их применение. Очевидно, что наибольшую пользу Данная методика может принести для отечественных организаций, на которых уже действует система менеджмента качества, соответствующая стандартам ИСО серии 9000.

В заключение отметим, что практическая реализация процессного подхода на российских предприятиях — достаточно сложная организационно-методическая работа. Заявления некоторых отечественных специалистов, что этот подход не является принципиально новым и потому его реализация не должна вызывать серьезных затруднений, нельзя признать обоснованными.

И действительно, элементы процессного подхода использовались в прошлом — и при разработке КС УКП в конце 70-х годов, и в рекомендациях «Конфлакса» по внедрению стандартов ИСО серии 9000 предыдущих версий. Это, в частности, выражалось в том, что функции систем качества рассматривались в виде процессов, а цели этих функций подчинялись общей цели системы. Однако использование процессного подхода в прошлом не учитывало многое из того, что стало принципиально важным сейчас, а именно необходимость четкого определения входов и выходов процесса, установление требований к входам и выходам, назначение владельца процесса, оценивание результативности и эффективности процесса, рассмотрение процесса с позиций добавленной ценности и др. А ведь именно эти «тонкости» выводят сейчас процессный подход на совершенно иной уровень, что и обусловливает необходимость более серьезного отношения к его реализации.

Содержание

Описание процессов
Методология функционального моделирования процессов
СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
📹 Видео

Видео:Схема бизнес процесса Как нарисовать схему процесса в BPMN за 2 минуты?Скачать

Описание процессов

Основные характеристики процесса, которые необходимо зафиксировать, следующие:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).
2. Код процесса.
3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).
4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).
5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).
6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).
7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).
8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).
9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).
10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

Видео:Информационные процессы в естеств-х и искусств-х системах | Информатика 10-11 класс #6 | ИнфоурокСкачать

Методология функционального моделирования процессов

В последние годы для идентификации и описания процессов большое распространение получила методология функционального моделирования IDEF0, разработанная в США и с 1993 года применяемая в качестве федерального стандарта.

Основные элементы и понятия IDEF0. Основу IDEF0 — методологии составляет простой и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях:

— функциональный блок,
— интерфейсные дуги,
— принцип декомпозиции.

Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника и представляет собой некоторый конкретный процесс (функцию) в рамках моделируемой системы. Название каждого блока должно быть сформулировано в виде глагольного выражения: глагол + объект действия + дополнение. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет строго определенное значение. Левая сторона обозначает входы, т. е. что поступает на вход процесса и будет дальше преобразовано. Правая сторона — выход, это то, что создается на выходе процесса в результате его выполнения. Верхняя сторона — управление, т. е. при каких условиях процесс исполняется. Нижняя сторона — механизм, т. е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Интерфейсные дуги — это стрелки, с помощью которых в функциональной модели отображаются взаимодействия между функциональными блоками. Стрелка — графическое представление элемент а, который обрабатывается в рамках моделируемой системы или оказывает иное влияние на процесс.

Принцип декомпозиции (структурирования, детализации) применяется приразбиении сложного процесса на составляющие его процессы. При этом уровень детализации процесса определяется целями построения модели. Декомпозиция — это процесс, в ходе которого разработчик как бы заглядывает внутрь функционального блока и разглядывает его внутреннюю структуру.

В процессе декомпозиции функциональный блок А0 подвергается детализации на дочерние диаграммы. Дочерняя диаграмма содержит функциональные блоки, которые представляют процессы, из которых состоит декомпозируемый процесс.

Определение процессов. На первом этапе описания процесса надо определить бизнес-процессы в организации. Ключевым элементом в определении бизнес-процесса является формулирование цели, которая отражает причину создания модели (описания) бизнес-процесса и определяет его назначение.

Затем необходимо описать внутреннюю структуру бизнес-процессов. Для этого требуется определить:

· из каких процессов состоит моделируемый процесс,
· как эти процессы взаимодействуют между собой.

В IDEF0 для описания внутренней структуры процесса используется механизм декомпозиции [4]. Для того чтобы декомпозировать деловой процесс, необходимо создать диаграмму — потомок, то есть развернуть основные составляющие процесса.

Третьим этапом определения делового процесса является описание взаимодействий между процессами. Взаимодействие описывается с помощью интерфейсных дуг и обозначает передачу материалов или информации с выходов одного субпроцесса на входы (управление, механизмы) другого субпроцесса.

В методологии IDЕF0 допустимыми являются следующие взаимодействия между блоками в пределах одной диаграммы:

· управление;
· выход-вход;
· обратная связь по управлению;
· обратная связь по входу;
· выход-механизм.
· обратная связь по входу;
· выход-механизм.

Взаимосвязь по управлению: выход одного процесса влияет на выполнение другого процесса, т. е. выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2.

Взаимосвязь по входу: выход одного процесса является входом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это взаимодействие характерно для любых процессов в организации, например, для процессов жизненного цикла.

Обратная связь по управлению: выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых, в свою очередь, влияет на выполнение исходного процесса. Выходная дуга блока 1 является управляющей для блока 2, а выходная дуга блока 2 является управляющей для блока 1.

Обратная связь по входу: выход из одного процесса является входом для другого процесса, т. е. выходная дуга блока 2 является входной для блока 1, выход которого является для него входом.

Взаимосвязь «выход-механизм»: выход одного процесса является механизмом для другого, т. е. выходная дуга блока 1 является дугой механизма для блока 2. Такой тип связи относится чаще всего к процессам обеспечения ресурсами.

Практика показывает, что перечисленных типов взаимодействий достаточно, чтобы определить взаимодействия между процессами любой сложности.

Классификация процессов. В соответствии с методологией IDEF0 модель состоит из двух типов элементов: функциональные блоки, которые представляют процессы, и интерфейсные дуги, которые представляют материальные и информационные объекты, обрабатываемые в рамках процессов. Таким образом, классификация процессов является классификацией функциональных блоков и интерфейсных дуг.

Интерфейсные дуги в зависимости от их положения на диаграмме подразделяются на четыре категории: входные, выходные, управления и механизма.

Дополнительно дуги могут быть классифицированы на пять категорий в зависимости от типа объектов, которые они представляют на диаграмме. К числу таких категорий относятся:

· материалы, сырье, продукция, ресурсы,
· информация, данные о качестве, записи качества, документы,
· распоряжения руководства, планы, графики, распорядительные документы
· стандарты, нормативные документы,
· ответственные исполнители, сотрудники организации.

Функциональные блоки классифицируются в зависимости от типов процессов, которые они представляют. Типы процессов зависят от задач, решаемых с помощью функциональных моделей.

Идентификация процессов. Существует несколько параллельных способов идентификации процессов в рамках IDEF0:

1) Код вершины процесса. Этот способ заключается в том, что все функциональные блоки (процессы) имеют идентификационные коды. Каждый идентификационный код начинается с прописной буквы «А», к которой присоединяется номер родительского блока и номер блока на диаграмме. Этот способ позволяет однозначно идентифицировать процесс.
2) Ссылочный номер процесса. Способ идентификации, при котором присваиваются ссылочные номера любому процессу. Структура ссылочного номера задается правилами, принятыми организацией.
3) Наименование процесса. Каждому процессу дается свое наименование, которое и используется для идентификации процесса.

Видео:Моделирование бизнес-процессов | Naked BPMСкачать

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Принятие и вступление в действие стандартов ГОСТ Р ИСО 9001—2001 «Системы менеджмента качества. Требования», ГОСТ Р 52380.1—2005 «Руководство по экономике качества. Модель затрат на процесс» и ГОСТ Р ИСО 10014—2008 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества» явилось началом перехода к новой модели управления качеством — к модели процессного подхода. Под процессным подходом в менеджменте качества понимается применение системы процессов в организации вместе с идентификацией и взаимодействием этих процессов и их менеджментом. В качестве процесса <process)может рассматриваться любая деятельность, благодаря которой входные потоки преобразуются в выходные путем использования ресурсов и введения управляющих воздействий [8]. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Входные потоки, управляющие воздействия и ресурсы поставляются к процессу. Входные потоки <inputs) — это материалы (и/или информация), преобразуемые процессом для создания выходных потоков. Выходные потоки <outputs) —результат преобразования входных потоков. На практике выходные потоки включают: 1) то, что соответствует требованиям; 2) то, что не соответствует требованиям;

3) отходы; 4) информацию о процессе. Управляющие воздействия (controls) — это входные потоки, определяющие, регулирующие и/или влияющие на процесс. Управляющие воздействия охватывают процедуры, методы, планы, стандартные методики, стратегию и законодательство.

Ресурсы (resources) — это содействующие факторы, не преобразуемые, чтобы стать выходным потоком. Примеры ресурсов включают персонал, оборудование, материалы, помещения и требования к окружающей среде. Для прояснения взаимосвязи, распределения ответственности и полномочий, а также для постоянных улучшений важно по каждому процессу назначить ответственного — руководителя процесса. Руководитель процесса <process owner) —это лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Окружающая среда (environment) — это внешние и внутренние условия, влияющие на существование, развитие и характеристики процесса. Базовая модель процесса представлена на рис. 1.13.

Сложно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование предприятия, принято разбивать их по степени важности на основные, вспомогательные и управляющие процессы. Первые добавляют ценность для потребителя. Вторые и третьи предприятию необходимы, но непосредственно ценности они не добавляют. Основные, вспомогательные и управляющие процессы могут быть декомпозированы на подпроцессы. Выбор соответствующих процессов и степень их декомпозиции целиком определяются предприятием и зависят от таких факторов, как его размер и структура, обслуживаемый рынок и имеющиеся ресурсы. Таким образом, система менеджмента качества в рамках ИСО 9001:2008 включает основные процессы, непосредственно определяющие удовлетворенность потребителя, вспомогательные и управляющие процессы.

Объектами контроля затрат на качество являются процессы, протекающие на предприятиях. Основным процессом деятельности предприятий технического сервиса в АПК является процесс «Техни-

Рис. 1.13. Базовая модель процесса ческое обслуживание и ремонт сельскохозяйственной техники». В развернутом описании процесса технического обслуживания и ремонта сельскохозяйственной техники целесообразно указывать характеристики, приведенные в табл 1.2.

Характеристики процесса технического обслуживания и ремонта сельскохозяйственной техники

Содержание характеристики процесса ремонта сельскохозяйственной техники

Должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным

Техническое обслуживание и ремонт сельскохозяйственной техники

Формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса

Удовлетворение потребностей предприятий АПК в проведении работ по поддержанию в работоспособном состоянии имеющейся сельскохозяйственной техники

Необходимый или желаемый результат процесса

Обеспечение работоспособности сельскохозяйственной техники при постоянном уменьшении соотношения «цена/качество»

Лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса

Лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов

Документация,содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс

Технические требования на техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонт, СТП «Техническое обслуживание и ремонт сельскохозяйственной техники», типовые технологические процессы технического обслуживания и ремонта техники

Параметры входа процесса

Материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию

Номенклатура сельскохозяйственной техники;

Исправная сельскохозяйственная техника (подлежащая плановому техническому обслуживанию и ремонту); Неисправная сельскохозяйственная техника;

Договор на ТО и ремонт между потребителем и предприятием

Окончание табл. 1.2

Содержание характеристики процесса ремонта сельскохозяйственной техники

Параметры выхода процесса

Результаты преобразования, добавляющие стоимость

Сельскохозяйственная техника, прошедшая техническое обслуживание и ремонт (плановый и неплановый); Отчет о проведении работ по техническому обслуживанию и ремонту

Финансовые, технологические, материальные, временные и информационные ресурсы, посредством которых осуществляется преобразование входа в выход

Персонал ремонтного предприятия; Инфраструктура (оборудование, здания и производственные помещения, транспорт, связь и т.д.);

Материальные, энергетические и временные ресурсы, необходимые для выполнения всех видов ремонтных работ;

Программное обеспечение, задействованное при выполнении процесса

Внутренние или внешние поставщики и потребители

Предприятия АПК различных форм собственности, производственные подразделения, цехи и участки

Характеристики процесса, подлежащие измерению и контролю

Соответствие деталей, узлов и агрегатов техническим требованиям и нормам

Показатели результативности и эффективности процесса

Показатели, отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным, а также связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами

Технико-экономические показатели деятельности ремонтного предприятия; Количество рекламаций;

Количество гарантийных ремонтов; Количество внутреннего брака

Анализируя данные табл. 1.2, можно сделать следующие выводы, характеризующие процесс «Техническое обслуживание и ремонт сельскохозяйственной техники»:

• процесс «Техническое обслуживание и ремонт» ориентирован на определенных потребителей — предприятия агропромышленного комплекса, которые и являются получателями продукции;
• процесс «Техническое обслуживание и ремонт» должен быть всегда настроен на ожидания потребителей, которые необходимо знать. В связи с этим следует иметь описание процесса с указанием гарантированных показателей качества;
• обращение потребителя запускает процесс, а предоставление услуги (продукции) завершает его;
• процесс «Техническое обслуживание и ремонт» образуется совокупностью взаимосвязанных и завершенных работ. Результаты одной работы являются началом другой, образуя цепочку внутренних поставщиков и потребителей. Иными словами, каждый участник данного процесса является одновременно потребителем результатов работы предыдущего и поставщиком для следующего за ним исполнителя;
• каждая из работ в составе процесса «Техническое обслуживание и ремонт» обычно выполняется отдельными людьми или подразделениями ремонтного предприятия. Отдельное подразделение или работник ремонтного предприятия может принимать участие в нескольких подпроцессах.

Теперь перейдем к непосредственному описанию функциональной модели процессов предприятий технического сервиса. За основу базовой модели процесса возьмем модель, предложенную в британском стандарте BS 6143:1992 и российским стандартом ГОСТ Р 52380.1-2005. Все процессы, функционирующие в рамках предприятия, по степени важности необходимо разбить на три группы — основные, управляющие и вспомогательные. В качестве лингвистического обеспечения построения модели процессов был использован пакет международных стандартов моделирования IDEF (Icam Definition), позволяющий анализировать процессы с трех точек зрения — IDEF0 (технология структурного анализа и проектирования), IDEF3 (технология сбора данных, необходимых для проведения структурного анализа системы, дополняющая технологию IDEF0) и DFD (структурный анализ потоков данных) [35].

Исходя из положений IDEF-моделирования, процедура разработки процессной структуры проходит следующим образом. В начале составляется план работ и разрабатывается самая общая модель процессов. Предприятие в целом рассматривается как единый процесс, со своими параметрами входа и выхода, управляющими воздействиями и ресурсами (рис. 1.14), который, в свою очередь, декомпозируется в управляющие (планирование, анализ, принятие управленческих решений), вспомогательные (кадровое обеспечение, техническое обеспечение, метрологическое обеспечение, контроль и испытания, транспортное обеспечение, энергетическое обеспечение, информационное обеспечение, коммунально-строительное обеспечение, юридическое и правовое обеспечение, финансовое обеспечение, культурно-бытовое обеспечение, обеспечение безопасности) и основные процессы (маркетинг, проектирование и разработка, закупки, производство, поставка, эксплуатация).

Функциональная модель процесса ремонта для предприятий технического сервиса в агропромышленном комплексе, разработанная с помощью методологии IDEF, представлена в Приложении 1. Здесь схема А-0, находящаяся на вершине модели, обобщает весь рассматриваемый процесс. Схема АО следующего уровня представляет важ-