Ограниченность ресурсов подлежащих распределению (4 видео)

Причины и последствия конфликтов

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.

Основными причинами конфликтов являются:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;
плохие коммуникации;
различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;
психологическая несовместимость;
разный уровень образования, непрофессиональность;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
несбывшиеся ожидания;
неодинаковый вклад в дело;
плохой морально-психологический климат в коллективе;
нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
нарушение трудового законодательства.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.

3. Постановка общеорганизационных целей.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

реконструкция процесса труда;
участие в принятии решений;
развитие чувства сопричастности;
гибкий рабочий день.

Содержание

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике
Основные причины конфликтов в организации являются следующие:
4 типа организации конфликта
Управление конфликтной ситуацией
Межличностные стили разрешения конфликта
Вывод
ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ
🎥 Видео

Видео:1.3 Ограниченность и выбор Ресурсы и благаСкачать

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике

Автор: Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт — это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Видео:004 Первые среди равных: приоритизация задач в условиях ограниченных ресурсов — Галина МитричеваСкачать

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Видео:3.2. Товары и услуги, ресурсы и потребности, ограниченность ресурсовСкачать

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Видео:Контролеры на распределении: буйные «зайцы», зарплата и жизнь в столице (без депрессии не обошлось)Скачать

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

Сглаживание «острых углов». Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая «острые углы», мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Видео:Как распределить зоны ответственности в компании? / Управление персоналом 16+Скачать

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта — вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Видео:Зоны с особыми условиями использования территории / Ограничения и обременения земельных участковСкачать

ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами трудовые конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Представим их условно в виде нескольких групп:

1. Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Ресурсы на предприятии, в организации всегда ограничены. Руководитель решает, как распределять материальные, трудовые и денежные ресурсы между разными группами для более эффективного достижения собственных целей. Необходимость делить ресурсы приводит к конфликтам.
2. Различие в целях, методах поведения, уровне квалификации, образования. Сюда можно отнести вопросы властных полномочий, отчетности, различные нормы и стандарты, системы безопасности, ошибки в применении поощрений, наказаний и т.д. на предприятиях, в организациях.
3. Взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности. Возможность конфликта существует там, где один работник или группа зависят в выполнении задачи от другого работника или другой группы. Конфликт возникает в результате нечеткого разделения обязанностей, средств, ответственности по подразделениям, секторам.
4. Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Как причина конфликта она может мешать отдельным работникам или группе работников правильно понять и оценить ситуацию, точку зрения (неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе). Как следствие — передача недостоверной информации, которая может содержать неполные и неточные факты, слухи, подозрения, снижающие уровень коммуникации в коллективе, развивают враждебность.
5. Различия в представлениях и ценностях. Различия в политических, профессиональных, религиозных, культурных, этических представлениях и ценностях могут также привести к конфликту.
6. Неправильный контроль. Контроль не должен осуществляться неконструктивными методами, например, подозрительность по отношению к сотрудникам может стать причиной низкой продуктивности труда (потеря самообладания, нервозность и т.д.).

7. Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и, соответственно, правами и властью.
8. Различия в манере поведения и жизненном опыте (предрассудки, предпочтения, эгоизм, безответственность, несправедливость и т.д.).

Объективные причины только тогда становятся причинами трудовых конфликтов, когда делают невозможной реализацию работников или группой работников своих потребностей, затрагивают личные или групповые интересы на предприятии или в организации 1 .

Среди причин трудовых конфликтов можно выделить также [1] [2] :

— трудовые отношения по поводу благ, создание и распространение которых прямо зависит от работников и их непосредственных работодателей (зарплата, условия труда и т.д.);
— трудовые отношения по поводу тех благ, создание и распространение которых не зависит прямо от работников и их непосредственных работодателей (выделение ассигнований, лимитов, предоставление льгот, кредитов, лицензий, соотношения в оплате труда работников разных профессий и т.д.);
— трудовые отношения отношения и конфликты, вытекающие из разгосударствления и приватизации производства.

Согласно другой классификации причины, вызывающие трудовые конфликты, могут быть разделены на три основные группы [1] :

— порожденные трудовым процессом;
— вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
— заключающиеся в личностном своеобразии членов коллектива.

Трудовые конфликты выполняют следующие функции:

— деструктивная (дисфункциональные последствия), имеющая отрицательные последствия для работника, группы работников, работодателя (разрушение систем отношений, моральных и материальных ценностей, повышение напряженности в коллективе, неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение производительности и т.д.);

— конструктивная (функциональные последствия). Трудовой конфликт, в процессе которого происходит разрешение противоречий, выполняет конструктивную функцию и имеет положительное воздействие на трудовые отношения (мобилизация сил, укрепление существующих структур, поддержание стабильности, становление групповой солидарности, восстановление единства).

Последствиями неразрешенности трудовых конфликтов являются:

1) потеря управленческого времени (в США 25% времени, затраченного на управление, уходит на разрешение конфликтов);
2) снижение качества принимаемых решений;
3) увольнение квалифицированных работников;
4) реорганизация (перестановка сотрудников может уменьшить напряжение, но увеличить расходы);
5) саботаж (намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса и т.д.);
6) снижение трудовой мотивации;
7) прогулы;
8) потеря рабочего времени (по данным социологов, из-за конфликтов на производстве теряется до 15% рабочего времени).

Согласно проведенным исследованиям работников в зависимости от склонности к конфликтам можно подразделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликтов и конфликтные. По мнению зарубежных ученых, для того чтобы обеспечить на предприятии благоприятный психологический климат, нужно прилагать основные усилия лишь к десятой части персонала: к так называемым трудным субъектам. Остальные сотрудники сами стремятся к упорядоченности 1 .

В экономической литературе выделяется несколько стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость, сглаживание, уклонение, противоборство, сотрудничество, решение проблемы, компромисс [1] [5] .