Пол херси и кен бланшар ударение

Видео:ЭТО УБИЙСТВО ШОКИРОВАЛО ВСЮ АМЕРИКУ | Обман Закончился Трагедией | Диди и Джипси БланшарСкачать

Модель ситуационного лидерства, преимущества, недостатки и примеры

ситуационное лидерство это модель лидерства, которая была разработана в течение нескольких десятилетий Полом Херси и Кеннетом Бланшаром. Ваша область обучения — это способ, которым поведение лидера меняется в зависимости от типа людей, к которым он должен вести, и его уровня развития.

Одна из основных идей этой теории заключается в том, что нет единого способа вести себя как лидер. Напротив, такие элементы, как ситуация или уровень зрелости как лидера, так и его последователей, определят, какую стратегию лучше придерживаться для эффективного руководства.

В настоящее время два автора, создавшие модель, создали свою собственную компанию, поэтому теория ситуационного лидерства пошла двумя разными путями. В этой статье мы увидим моменты, которые имеют оба подхода, в дополнение к их основным преимуществам и недостаткам.

• 1 модель
  • 1.1 Виды лидерства
• 2 преимущества
• 3 Недостатки
• 4 Пример
  • 4.1 Уровень 1
  • 4.2 Уровень 2
  • 4.3 Уровень 3
  • 4.4 Уровень 4
• 5 ссылок

Видео:СМОТРЕТЬ: как жила Джипси Роуз, жертва матери монстра?!Скачать

модель

В основе модели ситуационного лидерства лежит идея о том, что не существует единого способа руководить человеком или группой. Напротив, в зависимости от таких факторов, как характеристики последователей или характер выполняемой задачи, каждая ситуация потребует различного подхода к управлению..

Согласно этой теории, хороший лидер должен уметь приспосабливать свое поведение и манеру руководства к конкретной среде, в которой он находится. В своих исследованиях Пол Херси и Кеннет Бланшар пытались различить, какие из них были наиболее распространенными типами лидерства и с каким классом подчиненных каждый из них был более эффективным.

Модель Бланшара и Херси различает четыре типа лидерства, основанные на количестве управленческого поведения лидера и поддержке, которую он оказывает своим подчиненным..

Кроме того, он различает четыре «уровня зрелости» сотрудников на основе их компетенции для выполнения задачи, которую они должны выполнять, и степени приверженности, которую они готовы приобрести со своими обязательствами, и их мотивации для их выполнения..

Типы лидерства

Согласно Бланшарду и Херси, лидер должен адаптировать свой способ поведения со своими подчиненными в основном в соответствии с уровнем зрелости этих.

Таким образом, в зависимости от того, должны ли они быть очень директивными (то есть отдавать приказы) и должны ли они оказывать поддержку своим сотрудникам или нет, можно выделить четыре уровня лидерства..

Эти четыре уровня известны под разными именами, но наиболее распространенными являются следующие:

Важно отметить, что ни один из четырех стилей не лучше, чем другие; напротив, каждый из них будет более или менее полезен в зависимости от ситуации. Далее посмотрим, что именно.

Уровень 1: Скажи

Уровень 1 также известен как «направление». В этом типе лидерства лидер должен иметь дело с сотрудниками, которые не компетентны в своих задачах, и которые также не мотивированы, чтобы делать их хорошо. В общем, последователи, с которыми необходимо использовать этот стиль, просто новички в своей работе и не имеют опыта.

Когда человек еще не набрал достаточного опыта, чтобы правильно выполнять домашнюю работу, самый эффективный способ руководить им — дать ему четкие указания, которым он может следовать. Поэтому на этом уровне основное внимание уделяется главным образом целям, а не отношениям между руководителем и подчиненным..

На этом уровне сотрудник будет получать информацию от руководителя не только об их конечной цели, но и о каждой из промежуточных задач, которые должны быть выполнены.

Задача здесь не в том, чтобы перегружать человека данными и инструкциями, а помогать ему развиваться, чтобы он мог в итоге получить определенную степень автономии.

Уровень 2: Продать

Второй уровень лидерства более уместен, когда человек хочет начать работать самостоятельно, но все еще не обладает необходимыми навыками, чтобы быть в состоянии сделать это правильно. То есть его мотивация высока, но его технические знания недостаточны.

Самой большой проблемой, с которой сталкиваются последователи в этой ситуации, является отсутствие безопасности. Следовательно, на этом уровне руководитель должен уметь объяснять своему сотруднику причину своих указаний и обращать внимание на его предложения, сомнения и опасения..

Второй уровень называется «продать», потому что лидер должен уметь убеждать своих подчиненных в том, как он считает правильным выполнять задачи, в дополнение к идее, что они способны их выполнять..

Здесь главарь все еще тот, кто принимает решения; но подчиненные могут высказать свое мнение и предложить улучшения. Лидер должен уметь похвалить их, когда они опередят или найти инновационный способ выполнения своих задач..

Уровень 3: Участвовать

Этот уровень особенно показан, когда последователи уже могут выполнять свои задачи самостоятельно, но по какой-то причине они потеряли часть своей мотивации.

В целом, из-за увеличения их обязанностей, они могут начать полагать, что их эксплуатируют; это увеличит их незащищенность и ухудшит работу.

Основная цель третьего уровня лидерства — вернуть мотивацию сотрудникам. Чтобы достичь этого, лидер должен заставить их активно участвовать в процессах принятия решений в команде. В то же время, вы должны поддержать их и показать им, что они делают хорошо, чтобы они могли восстановить свою уверенность.

Поэтому на этом уровне лидер должен сосредоточиться в первую очередь на поддержке компонентов своей команды, а не давать им приказы или инструкции.

Уровень 4: Делегат

Последний уровень лидерства полезен, когда сотрудники могут не только выполнять свои задачи без посторонней помощи, но и полностью привержены им. Поэтому они больше не нуждаются ни в указаниях лидера, ни в их постоянной поддержке.

Задача для лидеров на четвертом уровне заключается в том, что они должны быть в состоянии доверять своим подчиненным. Они должны информировать своих начальников о своем прогрессе так, как они считают наиболее подходящим. Кроме того, они могут обратиться за помощью в определенные моменты, когда у них есть вопросы, которые они не знают, как решить.

Видео:Освободили Джипси Роуз Бланшар, осуждённую за убийство матери, которая выдавала её за тяжелобольнуюСкачать

выгода

Модель ситуационного лидерства может быть очень полезной в большинстве случаев, если ее применять правильно. Вместо того, чтобы предлагать уникальный способ руководить группой людей, эта теория предлагает несколько альтернатив.

Это позволяет менеджерам лучше адаптироваться к поставленным задачам и характеристикам своих сотрудников..

С другой стороны, когда руководитель способен действительно понимать своих подчиненных и эффективно руководить ими, они стремятся развивать как свои навыки для выполнения своей миссии, так и свою мотивацию..

Фактически, когда ситуационное лидерство используется правильно, сотрудники самопроизвольно проходят через различные уровни зрелости. Это приводит к тому, что через некоторое время лидер может расслабиться и делегировать большую часть своих задач в своей команде..

Видео:Диди и Джипси: Как обман обернулся убийством // Сумасшедшая историяСкачать

недостатки

Однако, как и почти во всех психологических моделях, теория ситуационного лидерства также имеет ряд недостатков, которые делают ее непригодной для всех ситуаций..

Основным недостатком этой модели является то, что для неопытного руководителя может быть чрезвычайно трудно понять, какой уровень зрелости имеет каждый сотрудник.

Поэтому до тех пор, пока вы не приобретете больше опыта работы с командами, может оказаться более полезным иметь уникальную модель, которой можно следовать в ваших отношениях с ними..

С другой стороны, следуя модели ситуационного лидерства, лидер обязательно должен вести себя по-разному с каждым из своих подчиненных..

Это подразумевает, что некоторым сотрудникам будет предоставлена ​​практически абсолютная свобода, а другим будут направлены практически на все их задачи.

Это может вызвать недовольство среди сотрудников, которые иногда могут чувствовать, что с ними обращаются несправедливо. Этот недостаток отсутствует в других моделях лидерства, которые предлагают равное отношение ко всем подчиненным.

Видео:УБИЛА СВОЮ МАТЬ.Ужасная История Джипси Роуз Бланшар.Скачать

пример

Ниже мы увидим пример эволюции подчиненного через четыре уровня зрелости и изменения в поведении его босса с ним.

Уровень 1

А. только что прибыл в свою новую компанию и до сих пор не знает, как выполнять свои задачи. Он чувствует себя неуверенно по поводу своей новой должности; и поэтому его босс решает каждый день давать ему список всего, что он должен делать, не слишком принимая во внимание его мнение..

Уровень 2

После нескольких месяцев на новой должности А. чувствует себя намного безопаснее при выполнении своих задач, но все же допускает много ошибок. Тем не менее, он немного устал от отсутствия независимости и хочет начать понимать, почему его отправляют.

Его начальник, обнаружив изменение, начинает объяснять многие решения, которые он принимает, но продолжает отдавать ему приказы, которым А. должен следовать.

Уровень 3

Спустя некоторое время А. почти полностью понимает свои обязанности и лучший способ выполнить свои обязательства. Однако он чувствует себя немотивированным, так как он еще не достиг той свободы, которую хотел, и думает, что его начальство не доверяет ему..

Босс А. осознает это и начинает давать ему менее конкретные инструкции и дает ему больше свободы для принятия решений. В то же время он льстит, когда делает что-то особенно хорошо, и помогает ему каждый раз, когда у него возникает проблема, которую он не знает, как ее решить. Понемногу А. восстанавливает свою мотивацию и еще больше совершенствует свою работу.

Уровень 4

А. достиг точки, когда он может выполнять свои задачи практически идеально, а также чувствует себя экспертом в них и хочет выполнять их как можно лучше.

Его босс едва вмешивается в его работу; это помогает ему, только когда А. хочет задать ему какой-то конкретный вопрос, помимо объяснения общих целей, на которых он должен сосредоточиться.

Видео:В плену у своей матери. История Джипси РоузСкачать

Сериал «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»: Серия 1

Сериал «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»

Современный ремейк «Энергия мотивационного влияния в коммуникациях»

Предисловие. ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ!

Эту статью я написал в октябре 2018 года. Я её писал с непониманием и даже с, негодованием о том, почему моё представление о модели Ситуационное лидерство так разнится со многими взглядами моих коллеги и друзей. Я не понимал, почему её трактуют по-другому. Я вступал в конфликты с очень крутыми менеджерами, которые говорили: «Мы не работаем с людьми, которые «не могут и не хотят» … Мои доводы о том, что это нормально, были не то чтоб безрезультатными, но даже и рискованными для меня с точки зрения потери работы или моих клиентов.

Я решил написать целый сериал, состоящий из мифов, которые я хотел развеять. Я его написал. И вы его прочитаете практически без изменений в ниже. Но я вновь и вновь наталкивался на другую точку зрения.

Я затормозил публикацию этого сериала. Я решил копнуть глубже. Чтобы понять корневую причину. И я её нашел.

Оказывается, обе стороны имеют право на свою трактовку модели Ситуационное лидерство. Всё очень просто. Просто этих моделей две J Модель «Ситуационное лидерство ® » Пола Херши и Модель «Ситуационное лидерство II ® » Кена Бланшара. Вот и всё. Они разные. И они даже юридически официально разошлись.

Я обратился за разъяснениями в оба института об этой модели.

Институт The Center of Leadership Studies (институт, который исповедует классическую модель Пола Херши) и The Ken Blahchard Companies.

И получил официальный ответ от Компании Кена Бланшара, что их модель действительно отличается от модели «Ситуационное лидерство», которое исповедую я и мои близкие коллеги-тренера. Ура!

Специально пишу языком оригинала, чтобы не усомнить моих читателей в искренности и правдивости моей опоры.

My apologies for the delay in responding to you.

— There are two models, Situational Leadership by Paul Hersey, uses the Readiness levels (R1 — R4) and Situational Leadership II by Ken Blanchard, uses Development Levels (D1 — D4)

-Both models are designed to move the learner through a learning development continuum as quickly as possible in order to positively effect an organizations bottom line. There are some differences in the philosophy with how people view taking on a new task or goal.

— The major differences in philosophy between the two models are in the first 2 quadrants, for example:

— Hersey model — R-1 indicates people are Unable and Insecure or Unwilling

Blanchard model D-1 Enthusiastic Beginner — indicate people are highly committed but have low competence

— Hersey model — R2 indicates people are Unable but Confident or Willing

Blanchard model — D2 Disillusioned Learner — People are learning so they have developed having low to come competence, but their commitment is low (the job is harder than expected or not a fun as they hoped)

— We recommend to our clients they choose one model or another but do not try to integrate both as it will become too confusing.

I hope this is helpful information. But let us know if there is anything further we can assist you with.

ALISSA SILVA | Service and Support Specialist

800 431-1381 Dept. | 800 255-0970 Direct

125 State Place | Escondido, CA 92029

The Ken Blanchard Companies ® | Training the World’s Best Managers ®

Я нашел корневую причину моего диссонанса. И благодарен за ответ именно от конкурента моей позиции. Эта позиция ещё больше укрепила моё утверждение и ещё больше показала мне, что моя интерпретация модели ситуационное лидерство носит больше мотивационно-коммуникативный характер в отношениях (Пол Херши), нежели просто эволюцию развития компетентности подчинённого (Кен Бланшар).

А теперь мои противоречия и убеждения в 4-х сериях «Херши против Бланшара».

Т.е. модель «Ситуационное лидерство ® » против мифов модели «Ситуационное лидерство II ® »

Видео:Трагическая история Диди и Джипси Роуз БланчардСкачать

Первая серия. «Херши против Бланшара… и немного больше о Ситуационном лидерстве …»

В этом повествовательном сериале я выражаю точку зрения со стороны моего опыта и наблюдений, точку зрения моих единомышленников и, надеюсь, точку зрения Пола Херши и Кена Бланшара. Актуальность этого действия в том, что есть разные взгляды к этому подходу. И моей целью есть взглянуть на модель «Ситуационное лидерство» ® под другими углами призмы как на комплексный подход к мотивационному влиянию и ситуативным коммуникациям.

Однако, было бы неправильно, если бы этот сериал затрагивал только тех, кто хорошо знаком с моделью «Ситуационное лидерство» ® .

Поэтому, было бы правильно, именно в этот момент сослаться на внешние, независимые источники, которые трактуют эту модель в двух абсолютно разных плоскостях.

Сегодня существует масса определений понятия ЛИДЕРСТВО. И, главное, то, что каждое определение верное. Лидерство настолько всеобъемлюще, что вся наша эволюция строится именно на нём. С вашего позволения, я из моря определений представлю определение Пола Херши: «ЛИДЕРСТВО — это любая попытка оказывать влияние» или проще «ЛИДЕРСТВО = ВЛИЯНИЕ» на кого-либо или, даже на что-либо. С какой целью и зачем, это второй вопрос. Главное, чтобы этот кто-то или что-то сделали то, что нужно лидеру и при этом ещё делали это с радостью. Но оставим что-то, а поговорим о ком-то, а точнее, о людях и взаимоотношениях между нами.

В своей статье я буду говорить о лидерстве с точки зрения поведенческой модели Пола Херши. (а не Кена Бланшара, которого мы традиционно ассоциируем в паре с Полом Херши). Да, той самой знаменитой модели «Ситуационного лидерства», но мы подойдём к ней с разных ракурсов и, более того, у многих будет диссонанс, т. к. для них я развею миф о её трактовке!

Для того, чтобы не было банально, давайте рассмотрим Модель Ситуационного лидерства, как уникальное орудие высвобождения ЭНЕРГИИ МОТИВАЦИОННОГО ВЛИЯНИЯ. Уникальность в том, что свойства высвобождаемой энергии зависят от конкретной ситуации на сейчас. Именно сейчас, без предположений о том, как было и как могло бы быть. Мы посмотрим на модель Ситуационное лидерство как на фотоаппарат Polaroid — что сфотографировал, то и получите — без фотошопа и даже без возможности удалить (разве что выбросить фотографию).

Прежде чем перейти к трансформациям в нашем мировоззрении о «Ситуационном лидерстве ® » Пола Херши, позвольте несколько абзацев о том, как сейчас банализируется эта модель подходом Кена Бланшара. То есть, о подходах Бланшара, в которых трактуют эту модель, если не большинство, но точно каждый второй, с кем я заводил беседу о ней.

В этой статье я буду использовать слово «миф», который будет характеризовать мою оппозицию к модели Бланшара. Слову «Миф» также будет соответствовать модель «Ситуационное лидерство II ® ».

Итак, я — убеждённый приверженец модели Пола Херши, как поведенческой модели ситуационно-мотивационных коммуникаций.

Миф первый (от части правдивый). «Ситуационное лидерство» — это инструмент, применяющийся в развитии подчинённых от новичка до профессионала. D1 — D2 — D3 — D4. Кстати, не все знают, что означает «D». Я тоже не знал несмотря на то, что исповедую и преподаю эту модель 15 лет. Перелопатив просторы интернета, я наконец, узнал, что это «Development level» (Уровень развития). Что ещё раз подтверждает эту трактовку только однобоки — с точки зрения инструмента развития подчинённого.

Миф второй. «D1» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков», но у него «Высокий настрой». Это не так! И с позиции Polaroid я это докажу немного позже.

Миф третий. «D2» — это уровень, когда подчинённый или подопечный «Не имеет навыков» и у него «Снизился настрой». Потому что столкнулся с трудностями, и мотивация «поплыла». Это тоже миф! Позже я и здесь докажу, что это как раз Степень готовности 1. Именно готовности на сейчас R (Readiness level), а не развития «D» в общем.

С D3 и D4, слава богу, без мифов.

Миф четвёрый. После «D4» — сотрудник — это звезда или талант… Ох, как эти «D4» скатываются в R1 при новых вызовах и новых задачах…, но только в трактовку «Не понимают зачем и не настроены это делать».

Ну что, теперь самое время высвободить энергию мотивационного влияния из модели Ситуационного лидерства Херши.

Сразу рекомендую перейти от понятия «D» (Development level / Уровень развития) к «R» (Readiness level / Степень готовности).

По своей прикладной природе модель Ситуационное лидерство высвобождает три вида энергии влияния:

1. Энергия развития
2. Энергия мотивации
3. Энергия коммуникаций

Вводим три понятия: «Лидер» — «Ситуация» — «Ведомый», где

— «ЛИДЕР» — человек, оказывающий влияние;

— «СИТУАЦИЯ» — момент или задача на сейчас, относительно которой определяется степень готовности ® ведомого выполнить и отреагировать так, как этого ожидает лидер;

— «ВЕДОМЫЙ» — человек, на которого оказывает влияние лидер.

Важная деталь. Чтобы высвободить все три вида энергии, необходимо рассматривать лидерство в разнообразных плоскостях (рис. 1)

1. Руководитель (ЛИДЕР) — Подчинённый (ВЕДОМЫЙ);
2. Коллега (ЛИДЕР) — Коллега (ВЕДОМЫЙ);
3. Подчинённый (ЛИДЕР) — Руководитель (ВЕДОМЫЙ);
4. Клиент (ЛИДЕР) — Поставщик (ВЕДОМЫЙ);
5. Поставщик (ЛИДЕР) — Клиент (ВЕДОМЫЙ);
6. Родитель (ЛИДЕР) — Ребёнок (ВЕДОМЫЙ) и наоборот;
7. И масса других вариаций.

Исходя из этих плоскостей, уходим от мифа 1 и видим, что модель Ситуационного лидерства генерирует ЭНЕРГИИ РАЗВИТИЯ, МОТИВАЦИИ и КОММУНИКАЦИЙ.

Рис. 1. Направления лидерского влияния.

Стили лидерства/влияния являются оригинальными и не поддаются сомнению. Давайте пройдёмся по каждому из них:

«ДИРЕКТИВНЫЙ» стиль характеризуется чёткими инструкциями к действию. Лидер максимально ориентирован на результат задачи и в меньшей степени ориентирован на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результат лежит на лидере.

«НАСТАВНИЧЕСКИЙ» стиль. Лидер обучает и помогает ведомому. Корректирует его действия. Коммуникации происходят в виде диалога и обоюдной обратной связи. Лидер всё ещё максимально ориентирован на результат, но и максимально поддерживает отношения с ведомым. Ответственность за результат лежит на обоих.

«ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ» / «ВДОХНОВЛЯЮЩИЙ» стиль. Лидер вдохновляет и поддерживает ведомого, что в данной ситуации он сам в состоянии выполнить задание или принять информацию. Лидер снижает свою ориентацию на выполнение задачи, но максимально сохраняет отношения с ведомым. Ответственность за результат лидер передаёт ведомому.

«ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ» стиль. Лидер отпускает ведомого самому выполнить задачу или принять решение. Лидер в меньшей степени заботится о результате и не тратит свою энергию на поддержание отношений с ведомым. Ответственность за результатлежит на ведомом.

А теперь, очень интересная деталь. Свойства энергии Лидерства зависят от некой формулы (рис 2.) : ЭНЕРГИЯ ЛИДЕРСТВА = функция (ЛИДЕР, СИТУАЦИЯ, ВЕДОМЫЙ). В случае, если отсутствует одна из переменных, энергия высвобождается неэффективно.

Рис. 2. Формула ситуационного лидерства.

Теперь о ведомом. Именно о ВЕДОМОМ, которым может быть кто угодно, исходя из выше сказанного. И скажу больше, ведомый и лидер могут меняться ролями в течение одной беседы несколько раз (это об энергии коммуникаций). Итак, СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ ВЕДОМОГО. Как уже договорились, в моей статье будем её обозначать R (Readiness).

С точки зрения ведомого, в моём коротком сериале я буду говорить именно в такой трактовке (рис 3):

R1 — не демонстрирует способности выполнить задачу и не проявляет желания;

R2 — слабо демонстрирует способности, но желание выполнить задачу есть;

R3 — демонстрирует способности в похожих задачах, но не уверен, что сможет выполнит именно эту;

R4 — демонстрирует способности, желание и уверенность, что может справиться с задачей самостоятельно.

Рис. 3. Степени готовности ведомого.

Собственно, в этой интерпретации, модель ситуационного лидерства с точки зрения энергии мотивационного влияния представлена на рис. 4.

Рис. 4. Модель «Ситуационное лидерство» ®

Видео:Мёртвая мамуля 2017гСкачать

Итак, главные выводы 1-й серии:

Вывод 1. ЛИДЕР — любой человек, оказывающий влияние с целью выполнения его задачи.

Вывод 2. ВЕДОМЫЙ — любой человек, на которого оказывается влияние с целью выполнения им задачи.

Вывод 3. Миф 1 развеян. Модель ситуационного лидерства гораздо разностороннее, чем инструмент развития подчинённых. Эта модель высвобождает ЭНЕРГИЮ ВЛИЯНИЯ в мотивации, коммуникациях и развитии ведомых.

Видео:The Act: Trailer (Official) • A Hulu OriginalСкачать

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Видео:Хороший ребенок - больной ребенок, хорошая мама - мертвая мама. [История Ди Ди и Джипси Бланшар].Скачать

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Видео:История "больного ребенка "Джипси Роуз". Что СКРЫВАЛА мать?Скачать

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Видео:Нидерландская драма по реальному процессу "Громкое дело"Скачать

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Видео:Gypsy Rose Blanchard • The Act (2019) Trailer • Clauddine "Dee Dee" Blanchard • Nicholas GodejohnСкачать

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Видео:#основнойинстинкт #шэронстоун #кино «Основной инстинкт». Момент допроса с перекидыванием ног🔥Скачать

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Видео:Десять величайших киноактеров по версии Американского института киноискусстваСкачать

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

🔥 Видео

THE ACT Official Trailer (2019) Joey King MovieСкачать

Почему Джеймс Кэвизел больше не снимается в ГолливудеСкачать

Зад затворени врати | Историята на Джипси Роуз БланчардСкачать

Gypsys Revenge 2018 Full ID DocumentaryСкачать

Мертвая мамуля. Документальный фильм NBOСкачать