Задачи не подлежащие делегированию

Видео:4 задачи руководителя которые нельзя делегировать от Маличевского ВладимираСкачать

Чек-лист перед делегированием

Итак, вы уже понимаете, что пора передать часть задач сотрудникам, но все равно страшно, что другие не выполнят их хорошо. В этой ситуации коуч Ирина Михайлова советует задать себе пять вопросов:

1. «Что именно я хочу делегировать?» Например: «Я хочу делегировать ведение переговоров с потенциальными клиентами».
2. «Что я делаю вместо того, чтобы делегировать это?» Например: «Я все переговоры веду сам».
3. «Какие опасения возникают при мыслил делегировании?» Например: «У меня есть опасения, что помощник дешево продаст услуги».
4. «Что случится самого ужасного, если эти опасения оправдаются и случится то, чего боюсь?» Например: «Я понесу убытки».
5. «Что я могу сделать, чтобы этого не случилось?» Например: «Я четко оговорю цены на услуги и подумаю, как мотивировать своего помощника продавать дороже».

Ответив на эти вопросы, вы будете хорошо представлять возможные риски делегирования и антикризисный план, если что-то пойдет не так, как вы хотели бы.

Видео:Как делегировать задачиСкачать

Как правильно делегировать

1. Передавайте дела постепенно. Прежде чем доверить помощнику новую задачу, удостоверьтесь, что предыдущую информацию он хорошо усвоил и справляется с поручением. Потребуется не один день, чтобы два разных человека начали понимать друг друга, смотреть в одну сторону.
2. Не ищите собственного клона — ищите сотрудников профессиональнее себя. Они повысят продуктивность работы всей компании.
3. Выстраивайте вертикали из смежных по направлениям сотрудников и формируйте структуру заместителей, полностью ответственных за свою вертикаль. Оптимальное количество — это два-четыре таких сотрудника.
4. Передавайте не только задания, но и полномочия. Когда сотрудник приходит с вопросом, как решить ту или иную задачу, спросите, что он сам собирается делать. При необходимости дайте совет, но не план действий.
5. Делегируйте задачи целиком. Если постоянно контролировать на микроуровне, то, скорее всего, у ваших сотрудников разовьется комплекс выученной беспомощности — и в результате руководитель будет единственным человеком, который будет делать всё, сетуя, что «ни на кого нельзя положиться».
6. Разделяйте ответственность с сотрудником. Дайте ему понять, какие действия и вопросы он должен согласовывать с вами. А по каким он может принимать решения сам.
7. Вместо того чтобы постоянно опасаться, что подчиненные недостаточно хорошо работают над выполнением того или иного поручения, учитесь четко объяснять, что вы хотите и в какие сроки. Отвечайте на вопросы, объясняйте, к кому можно обращаться за помощью.

Видео:Что можно, а что нельзя делегировать? Делегирование задачСкачать

Кому и что делегировать

Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.

Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).

Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.

В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):

• Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
• Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.

Видео:Анекдот про делегирование полномочийСкачать

Пример из практики

Агентство диджитал-маркетинга IDEAS открылось в 2016 году, сейчас в нем работает около 15 сотрудников. Основатель агентства Дарья Мурашкина признается, что до сих пор включена во все процессы лично, но последние полтора года учится делегировать.

«У меня сейчас должен пройти процесс «увольнения» себя из некоторых процессов. Это нужно сделать, чтобы развивать ребят, поднимать уровень их самостоятельности и ответственности», — говорит Дарья.

Поначалу ей было очень трудно доверить сотрудникам самостоятельное ведение проектов или переговоров с клиентами, но она сознательно шла на это.

«Я насильно заставляла себя не вмешиваться и принимала на себя риски, — объясняет она. — Да, сотрудник может сделать что-то не так, и клиент будет недоволен, например не купит концепцию, которую для него разработали. Но всё равно надо дать возможность попробовать, не бросаться делать самой. И да, были такие случаи, когда концепцию, которую сделали без меня, не покупали. Но были и случаи, когда купили, — значит, есть с чем работать и успешную историю можно развивать».

«У меня есть слабая сторона: я могу передавить с обратной связью, во всем показывая свой подход, — признается Дарья. — Тем самым я мешаю человеку выработать собственный подход. Это приводит к тому, что все ждут обратной связи от меня — чтобы я объяснила, показала, как надо. Сейчас работаю над собой, чтобы давать развивающую обратную связь, которая не передавит, сохранит самостоятельность и мотивацию у человека, даст выработать свои решения. Что забавно, осознать эту проблему мне помогло чтение книг о воспитании детей. Пусть малыш не так собирает игрушку — не надо собирать ее за него, пусть он сам научится. В делегировании работает тот же принцип.

Вот мы едем к клиенту на переговоры, я даю себе слово только наблюдать. У меня всё зудит от желания вмешаться и исправить ход переговоров, но я заставляю себя молчать. Я дам сотруднику обратную связь потом. Да, я тем самым ставлю на кон сумму сделки. Но я научилась смотреть на нее как на стоимость обучения этого сотрудника искусству ведения переговоров. Это вклад, который потом окупится: зато дальше он научится и будет успешно справляться сам».

Видео:Почему опытные руководители не боятся делегировать задачи подчинённым - Инга ОрловаСкачать

Принцип делегирования полномочий

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Видео:Что НЕЛЬЗЯ делегировать?Скачать

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Видео:Грамотное делегирование как сделать так чтобы задачи не возвращались к руководителюСкачать

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Видео:Делегирование полномочий. Главная ошибка в делегировании задачСкачать

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Видео:5 правил делегирования. Как делегировать легко и с пользой для всехСкачать

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Видео:Делегирование. Как правильно делегировать задачи? Как управлять сотрудниками? Правила делегирования.Скачать

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Видео:Плюсы и минусы делегирования. Маргулан СейсембайСкачать

Эти задачи руководитель не имеет права делегировать

Генеральный директор ГК «Олимпроект»

Руководителю стоит задавать себе почаще вопрос, помогает он сотрудникам выполнять свои обязанности или только мешает. Организации со штатом сотрудников до 300 человек особенно чутко и остро ощущают умение начальства распределять поток задач внутри команды.

Владимир Ковалев, генеральный директор ГК «Олимпроект», рекомендует составить список задач, которые вы хотите выполнять самостоятельно и задуматься. Вот что из этого может получиться.

Видео:ДелегированиеСкачать

Масштаб бизнеса

Есть примеры, когда предприниматель не сразу осознает разницу между пятью людьми в штате и сотней. Модель управления, схема распределения обязанностей остается прежней, но что-то идет не так.

Генеральный директор стремится, как и прежде, быть на всех уровнях управления проектов, участвовать в принятии даже линейных решений – в итоге растет напряжение в офисе, особенно от этого страдает «офицерский» состав (руководители департаментов). При определении задач, которые хотите сохранить за собой, подумайте об объеме бизнеса.

Видео:Первый опыт делегирования. Управление персоналомСкачать

Отдел продаж

Необходимость этого подразделения иногда преувеличена. Как правило, сотрудники отдела продаж не слишком погружены в нюансы работы и услуг, которые предоставляет компания. И в конечном итоге могут «напродавать» того, что реализовать на практике в заявленные сроки нельзя или, что чаще, не обеспечивает плановую рентабельность из-за недоучтенного субподряда или иных расходов.

С задачей презентовать компанию лучше всего справится ее глава, особенно это касается B2B-cектора%

• Во-первых, заказчик видит в собственнике эксперта отрасли, понимает, что он может решить сложный комплекс задач и проблем, с которыми неминуемо сталкивается любой проект, а значит, и сам заказчик при его реализации.
• Во-вторых, заказчики понимают, что их проект не проходной или малозначительный для компании. На рынке B2B-услуг есть примеры, когда одна сторона обижалась на другую из-за того, что не ощущала свою ценность. Клиенту важно, что даже по не самому крупному контракту генеральный директор едет договариваться о стоимости и объеме работ сам, а не присылает представителя.

Видео:Как научиться делегировать обязанности подчиненным? Психоанализ бизнеса. Кристина КудрявцеваСкачать

Стратегия и тактика

Иногда их путают в попытке угнаться за результатом, и предприниматель невольно делегирует стратегические функции. Нужно периодически проводить ревизию поставленных задач и определять, какие из них определяющие для бизнеса, а какие нет.

Главное держать четкую стратегическую линию для топ-менеджмента. У них нет этой интуиции, понимания, где и какие решения имеют долгосрочное значение, какие методики развития бизнеса нужны на данном этапе роста. И нельзя требовать этого от сотрудников, потому что ответственность и риски лежат на собственнике. Тем более иногда стратегия корректируется на основании текущей тактической ситуации. И это взаимозаменяемые понятия — не стоит жертвовать тактикой ради стратегии, если это приносит успех.

Пример первый

Никогда линейный руководитель не согласится выполнять новый объем работ или дорабатывать проект с учетом многочисленных «хотелок» и неожиданных дополнительных вводных заказчика, если это не обеспечивает плановую рентабельность (даже если KPI на это не завязан). Но в отдельных ситуациях лучше уступить клиенту и не допустить конфликта. Это позволит не тормозить проект и обеспечить его успешное завершение, а значит не допустить репутационных рисков.

Пример второй

Для большинства клиентов подписание договора (неважно на 100 рублей или 100 млн) ситуация стандартная: обсудили условия, прошли через непростой процесс согласования документов (при этом работы, как правило, уже начаты и ведутся за счет компании) и вперед. А вот оплата дополнительных работ, которые не входят в основные пункты договора – вызывают иногда удивление.

Заказчик предпочитает либо, чтобы эти услуги провели бонусом, либо хочет большую скидку. Здесь, несмотря на тактическую ситуацию (если у компании не один ключевой контракт), необходимо принимать только стратегический подход.

Оба примера связаны с репутацией – одним из важнейших активов компании. И решение в обоих случаях должен принимать собственник, хотя ситуации по всем критериям исключительно тактические.

Видео:Что мешает делегировать? Какие задачи можно делегировать? Правильное делегированиеСкачать

Общение с сотрудниками

Часто владельцы бизнеса общаются только с линейными руководителями и не вовлекаются в работу остальных сотрудников. Не стоит игнорировать коммуникацию с рядовым менеджментом – успех компании зависит от вовлеченности всей команды.

Только генеральный директор, поддерживая эмоциональный контакт, дает уверенность в будущих победах. Но помните, что умение линейных руководителей вовлечь сотрудников своего отдела в бизнес-процессы компании — один из основных параметров оценки их KPI.

Неразрывная связь между собственником, начальниками подразделений и линейными работниками нужна компании как воздух. Например, задачи, которые можно делать по плану неделю, непосредственный исполнитель по просьбе собственника в состоянии сделать и за день.

Использовать это на постоянной основе нельзя, да и просто вредно, но в виде исключения для достижения результата и поддержания боевого духа – иногда можно. К некоторым вопросам необходимо подключаться системно на довольно низком уровне для поддержания высокого качества работ.

Видео:Что такое делегирование? / Делегирование как инструмент руководителяСкачать

Очевидные задачи

• Конфликтные ситуации с заказчиком. Их урегулирование принимается совместно с главой компании;
• Решение о стоимости работ при согласовании коммерческих предложений и скидках клиентам;
• Кадровые вопросы, в том числе и поощрения сотрудников.

Видео:Делегирование полномочий | Делегирование ответственности. Как делегировать полномочия?Скачать

Зона допустимых отклонений

Умение делегировать – опыт, приобретенный путем проб и ошибок. Не бойтесь распределять обязанности в комфортном для себя режиме. Существует зона допустимых отклонений и не страшно, если сотрудник решит задачи под другим углом, ведь в конечном итоге проект будет реализован.

При формировании политики делегирования четко осознавайте, что сотрудники мыслят иначе, имеют свою логику. Главное «не бить по рукам» и не раздражаться, когда они не совпадают с вашим видением. Подчиненные должны решать вопросы с учетом стратегии компании, но тактика, инструментарий могут отличаться.

Важно дать шанс исправить ситуацию, если возникла проблема – тут сразу становится понятно, может или нет человек решать задачи на высоком уровне.

Находите в топах сильные качества и давайте поручения, которые лучше всего будут ими реализованы. Не сравнивайте себя с ними и не попрекайте личными достижениями.

🎬 Видео

Делегирование полномочий и делегирование задач | Делегирование полномочий в организации!Скачать

Как правильно делегировать задачу, чтобы она к вам не возвращалась? [Мнение эксперта. #26]Скачать

Как делегировать задачи? 8 шагов за 8 минутСкачать